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EAP咨询实务——管理层转介
文章点击数:2553  2013/1/9 10:47:15

许多人不会就个人问题寻求帮助,不过在经理的鼓舞下,他们将会寻求EAP的帮助。
当经理为咨询而接触EAP时,他可能得到对于特定情形的好的建议。即便员工不需要向EAP转介,这样的建议也是有价值的。
转介类型:
1、正式的:包含书面文档,经理通常希望来自EAP的交流信息。
2、非正式或建议:不包含书面文档,经理可能要求或不要求来自EAP的交流信息。
EA顾问的角色:
1、成功的EAP明确聚焦员工及雇主的工作场所需求。
2EAP服务始终是自愿的,即便员工在管理层的强烈推荐下来,也是如此。
一、主管转接流程
基于观察到的绩效、出勤或工作行为上的下降,由经理做出的转介,并且员工在整个过程中必须是自愿的。
1、观察到工作绩效下降
2、记录观察到的客观迹象
3、向EAP咨询,求得支持和信息
4、对员工进行干预
5、因为工作绩效问题,转介给EAP
6、在员工回到工作之中后,跟踪及再融入

二、管理层咨询
1、不是产生向EAP的转介,把经理作为你的客户来倾听。经理对EAP的期待,问题已经存在多长时间;经理已经采取了什么行动以改进这种情况。员工到目前为止对经理的行动是如何反应的?
2、保持专注于工作场所事项。
3、处理经理关注的事项:对问题具体探讨、鼓励经理全方位什么问题、解释EAP咨询和可能的服务。
4、给出实际建议:对经理的情绪作出适当的反馈、提供实时和跟踪日程表。

三、向经理解释EAP角色
1、对经理的情绪作出适当反馈。
2、确定是否建议转介,如果不是向经理提出建议。
3、一个成功的咨询并不总是导致一个向EAP的转介。

四、EAP管理咨询——针对组织的情形
1、经理们可能因为各种各样的问题打电话。
2、他们通常认为,自己知道需要什么。
3EAP需要对情形作出评估,对于恰当的干预提出建议。
4EAP咨询要求列举:
工作压力——抱怨压力,缺勤,其它相关问题
灾难和危机事件
工作小组冲突
员工辞职或离开一个特定的工作小组
裁员计划及对员工反映的担心
合并及收购的影响
健康及潜在的流行病
工作场所的交流问题

五、经理在转介过程中关注的事项
经理对员工如何反应是否担心?
经理是否担心,向EAP转介会伤害到员工的职业生涯?
经理是否担心,EAP转介会侮辱员工或者是他尴尬?
经理是否顾虑员工的同事?
因为员工工作不好,经理是否感觉有压力?
此时,应该给经理一些务实的建议,告诉他对于如何继续工作。例如:
保持专注于员工的工作;不要让员工使你分心。
在表达你的期望时,要非常清楚。
不要为员工掩饰,要使员工对业绩负责。
不要分配其他员工来做该员工的工作。
如果需要,向HR或你自己的经历寻求帮助,已确认你是遵循了正确的认识流程。

六、对经理情感作出适当反应
让经理放心,EAP能够帮助他解决问题。
强调指出,通过接触EAP,经理的行动将是正确的、专业的决定。
帮助经理识别他自己对情形的感觉(愤怒、压力、负罪感、责任等)。
帮助经理了解,这些情绪是对不正常情形的正常反应。
告诉经理,帮助员工的最好办法是做一个好的经理;成为一个好的经理,又是意味着从情景有关的情绪中超脱出来。
鼓励经理期待成功,并持续获取EAP的咨询。

七、确定是否推荐向EAP的经理转介
经理描述员工的基本情况,保密性和经理事前声明。
该行为与员工平常或过去的行为是否不同?
该问题是否存在一个规律。
在普通的经理行动之后,问题有没有改进?
问题是否已经开始影响经理及同事的业绩?
经理是否对员工有担心。
在员工的正常态度和关系上,是否出现变化?
经理是否理解EAP的角色?

八、使经理做好转介的准备
确定这应该是一个正式或非正式的转介
如果是正式转介,根据EAP程序,检查所需文件
帮助经理预计并准备员工的反映
练习一些方式向员工解释转介
回顾保密程序
为经理转介设置时间;让经理在以后向EAP打电话

九、管理层转介的潜在问题
经理可能期望EAP能解决所有问题。
经理可能不愿意为管理员工的工作而承担责任
经理可能希望得到过多的信息
经理可能向其他人过大谈论此问题
经理可能反对员工,而不是真正想帮助员工

十、如何避免经理转介中的问题
EA顾问应该理解公司的纪律及纠正程序
EAP应有一组设计良好的流程,描述管理层转介的过程
应对多有的经理提供与EAP相关的管理培训
在做出管理层转介之前,经理应咨询EAP
对于不适当的经理转介,EAP应礼貌的回绝
书面记录的经理转介可以解决许多问题

十一、EAP在经理转介时必须做什么
EAP是中立的问题解决者
EAP必须保守机密信息
EAP必须适当于经理及其他人沟通
EAP不能忘记,经理是在要求咨询。EAP在接近经理时应采取商业态度,而不是临床态度。
EAP的角色必须是清楚的。EAP必须知道在需要时,如何设置工作界限。
如果经历对于抑郁或其他健康问题有负面观点或错误信息,EAP必须教育经理。

十二、对经理转介的跟踪
1、经理想知道员工发生了什么事。
2、如果EAP不能与经理交流,经理会失望。因为在接受经理转介之前,确认向经理解释保密原则。提醒经理与你交谈,即便你有时不能回答或提供他想要的信息。鼓励员工签署信息许可书,以便于经理交流。
3、与经理讨论的事情:员工在工作中表现如何、出勤和拖拉、与其他同事的关系、经理关心事项,关于客户进步的一般信息,如他在遵守建议,做的不错。
4、不得与经理讨论的事情:经理不需要知道的个人信息;你对客户的猜测;EAP职责之外的建议,如管理决策。
一般来讲,报告中不会提供跟个人有关的信息,是综合信息,我们想知道销售部门今年有多少咨询,小于20人是不提供报告的(防止轻易识别咨询对象)。
从个人信息来讲,没有来访者同意信息不会透露给任何人,个人信息也不会出现在公司当中。保密程序包括这方面的问题,保密也有例外。跟来访者交代清楚,如果不告诉我们不是我们的责任,如果告诉我们保密也有保密例外。他杀、自杀不在保密范围内,造成严重后果,如财产损失也会报告。

十三、对经理的服务
经理有他们自己的工作压力:
1、他们可能希望使用EAP服务,解决自己个人的问题
2、他们可能希望从EAP得到关于工作场所事项的咨询
非常重要的是区分这两种不同的请求:
1、要求帮助解决员工个人问题
可能导致管理层向EAP的转介
可能会寻求指导,如何处理这种情形
2、要求帮助解决组织问题
灾难或危机事件
政策咨询,如员工行为、工作场所暴力
受困扰的工作团队,冲突
普遍性问题,如压力、工作生活平衡

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